专访:江淮汽车集团董事长左延安

主持人：说到江淮，现在江淮是从去年开始我们第一款轿车上市以来，江淮就已经从一个传统的商用车企业转向成为一个综合性的汽车制造企业了，那在这个转型过程中肯定遇到了很多困难，您是不是讲讲您的一些主要的体会？转型过程中的企业最应该注意的是什么？

左延安：这个困难实际上不是说我们现在做的时候让自己慢慢的去体会，实际上这样的困难我们是有比较早的认识到了，因为是传统产业，人家都走过来了，人家做轿车要做好需要什么样的资源，我们会缺哪些资源，我们从理念上，从实际操作上要做哪些准备。实际上这几年我们为转型做了一系列的工作。

首先比如说我们江淮汽车股份公司进行了总的变革，正如你们所看到的那样，经历了面向市场的职能型的事业部制，有六个营销公司，销售相对分散，重在资源分享，生产制造相对集中，重在资源共享。这样有一个事业部制，有几个职能平台，内部形成两个链条，通过流程再造形成两个链条，一个链条就是有经济利益关系的事业部之间形成市场链，买卖关系。每个事业部都成为控制质量，降低成本准利润中心。没有这种经济利益关系的职能部门和事业部之间形成一个顾客链之间，下游单位是上游单位的顾客，形成这么两个链条，使得我们组织结构和业务流程得到非常大的优化，这给我们建成综合型的汽车企业，既做商用车又做乘用车提供了组织和结构的保证。

第二大动作就是实施了大规模的研发能力建设，就是八个字，建设体系，提升能力。首先我们形成了四个层次的研发的框架体系，一个就是合肥本部作为基本基地，投资了六个亿，有四个研究院，有若干个职能平台，应该说可以称得上是国际先进水平的研发中心。

第二个层面是以都灵的研发基地和日本东京的研发基地为代表的第二层次的研发能力。

第三个层面就是和国内一些大学，华中科技大，河北工业大学还有上海的同济院形成一个产学研的联合体。

第四层面是国内和国外广泛的策略联盟。这个例子就非常多了，实际上就是在暗合我们整合全球资源，造世界车这样一个理念。

所谓四个层次的研发体系。第三个就是在研发流程的建立、优化和结点标准的建设方面也是做了很多工作。就是在研发流程的管理技术这一块这几年有质的提升。

第四个方面就是机制，倡导什么，鼓励什么，做得好怎么样，怎么去激励，以正激励为主，以绩效为导向这样一个激励机制。

第五个就是人力资源的开发，大量的引进知识性员工，适当的引进成熟人才，有选择的利用国外智力，人才开发这一块现在已经1000、2000人了，甚至技术研发，最后一个问题是创新文化，形成一个容忍失败，容忍失误的这样一个创新文化。所以大规模的研发能力建设现在效果还是不错的。

所以你遇到什么困难再去应对，还不如退而结网，先做预应，所以我们在展开轿车业务的时候有困难，有问题，但是又有足够的精神的，物质的准备。所以我们应对的还是很自然的。
 

主持人：由于时间关系，我最后问两个问题。

如何看待车企重组？

前段时间传出了很多国内汽车企业重组的消息，可能你也很清楚了，东风和哈飞在重组，上南已经重组完了，还有北汽和福汽也有在传。有没有企业找过您重组或者是您怎么看待现在这个重组潮？是不是新的产业重组开始了？

左延安：产业重组从来就没有停止过，在中国有汽车工业的时候就有重组，只不过是以前重组是政府主导型的重组，所以成功率是很低的。现在还不能说是完全市场主导的一个重组，市场作为一个动力，政府还是在引导，实际上上南就是一个典型的案例，如果南汽没有这方面的需求的话，我想政府这种推动它所产生的效果也是非常有限的。

所以只要有市场经济，就会有重组，别说是中国了，全球化的这种重组也不是没有见到过，分分合合乃是常事。作为江淮来讲，我们从旁边去看为什么被重组，怎么去整合别人，这个我们得去研究。所以我们经常告诫我们的管理团队和我们的员工，要么去重组别人，要么被别人重组，所以必须努力。

未来战略如何规划？

主持人：不要被人重组。最后一个问题，咱们江淮现在是综合性的汽车企业了，我们未来在商用车和乘用车的汽车比例以及国内和国外这样一个市场的战略比例情况大概是怎么规划的呢？

左延安：这个要遵循自然之道，内部展开自由竞争，大家充分发挥。内部适当的竞争，作为集团公司或者是江汽股份也好，没有一个主观上的商用车给多大的比重，乘用车给多大的比重，但是这种产业的优化和升级，产业格局不断的内部的整合，这种情况会存在。比如讲项目融资，有些东西我觉得我干很合适，有些东西我觉得和大家一起合作干，国内或者是国外的。这种情况今后会有的。

主持人：谢谢左董事长到我们的访谈间跟网友们访谈，由于时间关系，我们今天的访谈到此为止，相信网友们还有很多关于江淮和左董事长的一些问题，我们希望以后可以有更多的机会请董事长到我们腾讯的直播间和网友们再一次交流。

左延安：谢谢！谢谢大家！