完整的长安:汽车商业

            
    3. 互动典范
           
    1984年初，长安正式引进日本铃木的微型汽车和发动机关键技术，在“七五”期间仅用专贷5358万元，主要依靠利用原军品生产线的大量存量资产，按照“三自一包”（即自行设计、自行制造、自行安装、项目承包）的原则，建成了年产3万辆微型汽车和年产3.6万台发动机生产能力的完整生产线。
          “八五”期间，长安又引进奥拓轿车和F8B三缸发动机关键技术及部分工艺设备。1993年，生产奥拓轿车的长安铃木汽车公司成立。1998年长安集团正式组建。
    通过“七五”、“八五”和“九五”的技术改造，长安以国家批复的奥拓轿车15万辆项目为契机，建成年产奥拓轿车5万辆、微型汽车15万辆、发动机20万台的生产能力，跻身全国汽车工业50强，走出了一条“少花钱、多办事、投资省、见效快”的自我积累式的滚动发展道路。
    “十五”期间，长安经济总量大增，企业规模扩大，发展态势迅猛，管理水平进步，社会形象提升。
    2001年4月，长安与福特汽车成立合资公司；2001年7月21日，第100万辆长安汽车下线；2001年末，长安当年工业总产值和销售收入双双突破百亿元大关。2005年11月11日，第300万辆长安汽车下线。
    2006年，徐留平来到长安提出“事业领先计划”，长安军民结合发展全面提速。
    2006年底上市的长安第一款自主品牌的轿车“长安奔奔”，上市第一年就以销售5万多辆的佳绩，创造了中国自主品牌轿车上市当年的奇迹；2007年，中国第一台氢内燃机点火成功，中国第一辆混合动力汽车“长安杰勋”成功下线并投入产业化，同时，长安成为中国国防工业、中国西部乃至重庆市第一家销售额突破500亿元的企业。
    “十一五“期间，长安将投入100亿元用于产品的自主研发，并相继推出36款新车和12款发动机，力争到2010年实现产销200万辆。目前，长安已经成功搭建三国四地国际化研发体系。
    回头来看，作为军工企业的长安能够在汽车也顺利起步，有赖于其长期从事军工生产，多次技术改造所拥有的一大批精密设备、重型设备和专用设备，以及所掌握的一批先进的工艺技术。

    徐留平认为，军品批生产经验更是奠定了长安汽车规模化基础。长安在特种产品批量生产方面积累的大量实践经验，如生产管理体系的构建、生产计划下达以及批量物料的调拨都成了汽车批量生产的雏形，将特种产品批生产的经验总结、提炼并转移到汽车生产上来，从组织上、管理上保证了汽车生产的规模生产和效益。
    另外，军品严格的技术质量管理构成了汽车精品的前提。长安以军品严格的技术质量管理标准审视汽车质量工作，为提高汽车科技品质，生产精品汽车竖起了质量标杆，在“比、学、赶、帮、超”的号召下，在“量欲其富、质欲其精”的品质追求下，军品的质量管理奠定了汽车的质量理念形成和质量提升的基础。
    军工基础催生了长安的汽车事业，长安又将由此获得的收益反哺到军工中去。
    “我们不能说，现在民品发展好了，军品可以不要了，那绝对不行。”徐留平说，“我们民品第一桶金是从军品来的，你原来缺少资金来源，国家也没有资本金，军品就提供资本金。现在，民品当中获得的利润分配回来以后，我们也进一步投入到军品当中去。”
    长安的前身可追溯到1862年李鸿章在上海创办的洋炮局，它的历史，就是一部中国民族工业和近代兵器工业艰难发展的历史。“长安始终牢记保军报国神圣使命，把发展军品放在第一位。无论军品份额多少，也是竭尽全力将其做成精品。”徐留平说。
    长安军转民民的竞争优势，使得汽车在市场上实现了规模效益、规范高效管理、保证汽车滚动发展的同时，长安有足够的条件和能力实现长安军品的快速发展。民品利润成为军品科研资金的重要渠道。
    实际上，汽车新技术是军品升级换代的内在动因。如今，在汽车上成功应用的质量奥地特评审、EAE、SAE分析等等都开始在军品生产科研上发挥重要作用。更重要的是，在军品行业大多数企业还停留在计划经济观念影响下的时候，长安不断创新军品科研开发体系，构建了新一代实验条件，初步具备了特种产品总体设计与系统集成能力，实现了开发能力向国际先进水平跃进的转变。
    2006年长安开始军民协调发展的第三次创业，研制新型武器系统。2007年，长安的特种产品在多次诸军种联合军事演习中受到高度评价。
    4. 长久之道
    关于长安的军品业务，外界一直无从知道。
    “我只能说，长安的民品业务占了整个兵装集团民品业务的很大一部分，长安的军品业务也占了整个兵装相当大的比重。”徐留平对《汽车商业评论》说，“但这实际也是我们的优势所在。军品和民品融合在一起，使我们企业在运作经营周期有一个良好的匹配。”
    全球经济或者国民经济的运行永远存在一个经济周期。汽车产业和整个大的经济周期也是紧密相连，国防工业受政治的影响也有其一定的周期。根据通常的做法，如果某个产业遇到问题，关闭工厂，遣散员工。这样做所带来的刺痛，实际是谁也不愿意看到的。
    徐留平从企业长期发展的角度对《汽车商业评论》解释为何长安军品和民品共存发展的好处。
    大企业在追究什么？它追求的发展是一种均衡的发展，长期持续的发展，大企业也追求成长，但是追求的是长期的成长，不是一种短期的成长。这个时候，徐留平觉得大企业，它要追求这种均衡必须实行有产业之间的一种匹配。比如像丰田这样的公司，不仅仅是经营汽车，还有其他一些很大的产业。
    他说：“大企业追求均衡，不要过于大起大落，过于的大起大落将会是资源的极大浪费。中国经济为什么要软着陆，实际上也是为了解决这个问题。”
    因此，一个企业有几个产业之间的匹配是很重要的，否则在经济的一收一缩中，处境会非常不利。从这种意义上来讲，一个企业，它从事产业之间的匹配具有重要意义，对一些大型公司尤其如此。
    军转民，比如说军机和民机，军船和民船，核武器和核能等等，它们之间发生着一种技术和工艺层面天然的联系，但是徐留平也认为，军转民本身，实际上也在实现一个大企业产业之间的均衡。比如波音公司，军品、民品从来共生共存。
    “军民结合某种意义上也是一种多元化。它正好能够实现军品产业和民品产业之间的一个均衡，我觉得军民结合之间正好有这个匹配。”徐留平说，“当然我并不认为过于的多元化有好处，我们集团过去涉足多达十余个产业，有些产业之间一点关联度都没有，我也反对这样搞。”
    像长安这样的企业，军民产业之间良性互动是企业内在发展规律的结果，因为其内部形成了均衡的因子。徐留平认为，这种均衡的因子还表现在长安汽车的汽车业务上。长安在从事自主品牌轿车业务后，并没有把微车业务丢掉，而是确实做到了“以微为本，以轿为主”。
    2007年，刚刚上市的长安之星2代当年就实现销售近10万辆，创造了中国微车新品上市当年的销售奇迹。长安还在微车的产业布局、专业化分工和营销机构变革等方面作出了新的调整。2008年一季度，长安微车销售突破11万辆大关，尤其是刚刚过去的3月份，长安微车单月销售达到了45000辆，创造了长安微车单月销量历史新高。
    回到军民结合，徐留平说：“我们总体来说就是军品这一块要做好，汽车也要做好，偏颇了，可能都会有一些问题。”
    作为同时生产军品和汽车的长安集团，如果在业务上可以分割为两块的话，那么实际上在企业文化上却是完整的一个整体，在大的理念和精神上有着一种良性的互动。
    你会发现，长安公司的领导层，无论是整车还是发动机，这些企业多数的人力资源，包括公司的领导层，绝大多数随着军转民转变过来的，徐留平称之为军民之间人力资源方面的互动。这些人血管里流淌的是源远流长的是国防和军工的文化，这种文化就是要求自强不息、要有自主，要有创新。
    长安在民品科研生产上同样深刻地认识到了自主开发的重要性：只有自主，中国的国防才能掌握在自己手中；只有自主，中国的汽车工业才能与世界汽车巨头在未来一比高下。“因为中国汽车业走到今天，你还想走那种模仿式的道路，我觉得是走不通的。”徐留平对《汽车商业评论》说。
    或许你难以理解，但是，长安集团作为一家军品与民品共存，武器装备与微车轿车同在的特大型国有企业，在中国军工系统已属罕见，它所积累的经验向外昭示的是一个中国30年改革开放，30年国防科技工业军转民的成功案例。